ᐅ Outsourcing: Definition, Begriff und Erklärung im JuraForum

Was ist Outsourcing? (© Jane – stock.adobe.com) h2 ~ h2″).length )jQuery(“#artikel > h2 ~ h2”).first().after(jQuery(“#bild”));else if ( jQuery(“#artikel > h2 ~ h3”).length )jQuery(“#artikel > h2 ~ h3”).first().after(jQuery(“#bild”));else if ( jQuery(“#artikel > h2 ~ p”).length )jQuery(“#artikel > h2 ~ p”).first().after(jQuery(“#bild”));else if ( jQuery(“#artikel > h3 ~ p”).length )jQuery(“#artikel > h3 ~ p”).first().after(jQuery(“#bild”));else if ( jQuery(“#artikel > p ~ p”).length )jQuery(“#artikel > p ~ p”).first().after(jQuery(“#bild”));});]]>

Eine prosperierende Wirtschaft orientiert sich immer an zukünftigen Anforderungen und Entwicklungen. Wie wird sich der Markt entwickeln, die Kunden, die politische Lage, das soziale Gefüge. Das erfordert ein Überdenken mancher Strukturen und Anpassung der Organisation. Outsourcing als Strategie, die darauf basiert Unternehmensteile auszulagern, kann in diesen Überlegungen eine zentrale Rolle spielen. Vorerst muss die Organisation kritisch durchleuchtet werden, um festzustellen, welche Leistungen und Produkte künftig von außerhalb bezogen werden können. Die Kernfrage lautet: “Make or Buy”.

Geschichte

Auch wenn uns die englische Bezeichnung verleitet, Outsourcing als wirtschaftswissenschaftliche Errungenschaft des 20. Jahrhunderts zu betrachten: die Geschichte liegt viel weiter zurück. Im Grunde genommen stecken die Konzepte der Arbeitsteilung und Spezialisierung dahinter. Und schon die ersten Menschen, die Faustkeile benutzten, fanden bald heraus, dass einer in ihrer Runde besonderes Talent zur Herstellung dieses Werkzeugs, dieser Waffe hatte. Und damit war Outsourcing geboren.

Die Abgrenzung und Bildung von Subsystemen war schon immer ein geeignetes Mittel zur Komplexitätsbewältigung. Adam Smith, schottischer Nationalökonom postuliert 1776 in “Wohlstand der Nationen” den Gedanken der Arbeitsteilung: “Ohne Arbeitsteilung kann die Produktivität der Arbeit und damit auch der Wohlstand eines Landes nicht gesteigert werden.”

133 Jahre später startet die unvergleichliche Geschichte des Ford T, der auf dem Fließband montiert wird. Arbeitsteilung als Vorläufer des Outsourcings.

Outsourcing – Begriff

Sinngemäß ist Outsourcing die Nutzung externer (outside) Ressourcen, bzw. Quellen (Sources). Einzelne Aufgaben, Dienstleistungen, Teilbereiche oder ganze Geschäftsprozesse werden an Drittunternehmen ausgelagert.

Beispielsweise lagern Unternehmen gerne ihre Buchhaltung aus oder überlassen externen Dienstleistern die Reinigung der Arbeitsplätze, Büros und mehr. IT-Services werden outgesourct, sowie Personaldienstleistungen oder auch ganze Produktionsprozesse.

In der Managementlehre ist dies die gängige Definition: “Mit Outsourcing wird generell die Externalisierung bestimmter Teilleistungen oder Funktionen einer Unternehmung und deren Übernahme durch externe Dienstleister beschrieben.”

Beispiel: Ein Fahrzeughersteller lässt die Motoren bei einem anderen Unternehmen fertigen und baut diese dann in seine Fahrzeuge ein.

In diesem Sinne ist auch die Fertigung des Airbus eine Art von Outsourcing-Modell, da er an drei Standorten assembliert wird.

Bedeutung und Auswirkung

Outsourcing ist demgemäß das spezifische Ergebnis, einer Make-or-Buy-Entscheidung und ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

• hohe strategische Bedeutung
• mit Chancen und Risken behaftet
• begrenzt kontrollierbar, begrenzt einsetzbar
• hoch komplex
• keine einmalige Einzelentscheidung
• basiert auf Koordination durch Beziehung
• längerfristiges Konzept der Kooperation
• erfordert im Vorfeld besonders intensive Analyse der Funktionen

Das bedeutet auch, dass Outsourcing mit allen Merkmalen eines tiefgreifenden Wandels (major change) einhergeht, denn in aller Regel werden …

• … viele Merkmale des gesamten Unternehmens verändert
• … eine hohe Anzahl der Beschäftigten (inkl. der Führungskräfte aller Ebenen) erheblich in ihren Interessen tangiert
• … die Änderungen nur durch intensive Beteiligung und der Einflussnahme aller Interessenten nachhaltig möglich sein
• … neue Lösungskonzepte nur durch intensive Kommunikation der Vorteile nachhaltig zu realisieren sein

Outsourcing ist kein einmaliges Entscheidungsproblem, sondern die Implementierung einer neuen Unternehmensstrategie, die Zeit und auch Geld kostet.

Relevante Faktoren des Outsourcings

Waren es in den 90er-Jahren des vorigen Jahrhunderts noch hauptsächlich Kostenfaktoren, die hinter einem Strategiewechsel zu Outsourcing standen, erkennt man nun vermehrt strategische Chancenpotenziale, die zu nutzen sind.

Faktor Kosten- und Effizienz

Unter diesem Faktor betrachtet ist Outsourcing eine gute Strategie, wenn der Partner tatsächlich über Erfahrungs- und Prozesswissen verfügt, dass im Zielunternehmen nicht vorhanden ist, erst aufgebaut oder eingekauft (im Sinne von Personalzubau) werden muss. Economies of scale (Größenkostenersparnis, Skalenerträge) sind sehr oft Grundlage dieser Entscheidungen, mit denen externes Wachstum durch Zusammenschluss mit anderen Unternehmen (gleiche, vor- oder nachgelagerte Produktions- oder Marktstufe) generiert werden soll.

Ein weiterer Aspekt ist der Ausgleich von Kapazitätsschwankungen. Durch Outsourcing wird das Risiko von zusätzlichen Kostenbelastungen minimiert, da nur die real erbrachten Leistungen zu bezahlen sind.

Beispiel: Ein Handelsunternehmen verpflichtet das Unternehmen, das seine Produkte herstellt zur Lagerhaltung. Damit werden Nachfrageschwankungen ausgeglichen und es kann Just-in-time geliefert werden, da die Produkte vom Lager des Produzenten jederzeit abgerufen werden können.

Aus der Erfahrung zeigt sich, dass Kostensenkungspotenziale nicht unmittelbar auf das Betriebsergebnis durchschlagen. Die Kosten der Umstellung des Unternehmens (organisatorisch, personell) können die rein monetären Aspekte negativ beeinflussen. Deshalb ist Outsourcing unter dem Faktor Kostenersparnis mit genauen Berechnungen und Umsetzungsplänen zu hinterlegen.

Faktor Konzentration auf Kernkompetenzen

Ein eher jüngerer Aspekt, bei dem Outsourcing als Strategie gewählt wird, um eine Effizienzsteigerung dadurch zu erreichen, weil in Folge die gesamte Energie auf das Wesentliche gerichtet werden kann. Ein Unternehmen, dessen Prozesse von Überkomplexität gekennzeichnet sind, kann dieses Problem lösen, indem es periphere Funktionen auslagert.

Das kann allerdings auch zu Lasten des Managements gehen, das mit einem gesteigerten Koordinationsaufwand konfrontiert wird. Ein zusätzlicher, erheblicher Aufwand kann entstehen, da in aller Regel externe und interne Schnittstellen zu definieren und permanent abzugleichen sind.

Kompetenzbasierte Outsourcing-Partnerschaften können den Effekt haben, das Beste aus zwei Welten zu vereinen und “Best practice” vollumfänglich zu realisieren, weil jeder Partner sich auf die Stufe seiner Wertschöpfungskette konzentriert. Jeder bringt damit seine Leistung in höchster Qualität und Verlässlichkeit ein. Die Verbindung der Wissens- und Ressourcenpotenziale ermöglicht das Angebot eines vergrößerten Spektrums an Leistungen und Erhöhung der Innovationsfähigkeit beider Unternehmen.

Das Risiko mag darin zu sehen sein, dass die falschen Schlüsselbereiche oder Kernaktivitäten ausgelagert werden. Das führt zu einem oft irreversiblen Verlust an Wissen und Erfahrung und kann zu unfreiwilliger Abhängigkeit führen. Eine Lösung kann sehr teuer werden und aufwändig sein.

Kosten der Implementierung einer Outsourcingstrategie

Die Grundlagen für die Entscheidung bilden in aller Regel Optimierungspotenziale auf der Kostenseite. Vorweg bedarf es allerdings einer Gegenüberstellung der Aufwände für die Implementierung:

• Kosten der Anbahnung: Suche des geeigneten Anbieters, Sammlung von Informationen über Qualität, Preis und Marktstellung.
• Kosten der Vereinbarung: Verhandlungen (Zeit und Geld), Vertragserrichtung.
• Kosten der Kontrolle: während der laufenden Geschäftsbeziehung muss sichergestellt werden, dass die Leistungsvereinbarungen eingehalten werden.
• Anpassungskosten: wenn sich die internen und externen Bedingungen (beidseitig) ändern, ist die Leistungsvereinbarung entsprechend anzupassen.

Gegenüberstellung der Chancen und Risken

Im Folgenden finden Sie eine Gegenüberstellung der Chancen und Risiken:

Externes vs. internes Outsourcing

Über das externe Outsourcing herrscht soweit Einigkeit, dass es sich um “Nutzung externer Ressourcen nach vorheriger Nutzung interner Ressourcen zur Erstellung von Leistungen” handelt und in dem Sinne auf die Eigenherstellung- oder Fremdbezug -Thematik eingeht.

Beispiel: Ein Geschäftsbereich lagert die Buchhaltung aus. Im Endeffekt macht es für den betroffenen Bereich keinen Unterschied, ob diese Aufgaben nun extern, z.B. durch ein “Shared Service Center”, erledigt werden oder einem anderen Unternehmensteil. Aus der Sichtweise der Geschäftseinheit werden nun externe Ressourcen für Leistungen genutzt, die davor von internen Ressourcen erbracht wurden.

Internes Outsourcing oder Ausgliederung

Hier handelt es sich um eine Organisationsform, die in den letzten Jahren wieder an Bedeutung gewonnen hat. Dabei werden gleichartige Dienstleistungen durch einen wirtschaftlich und/oder rechtlich selbständigen Verantwortungsbereich erbracht. So ein als “Shared Service Center” bezeichneter eigener Geschäftsbereich unterstützt mehrere Geschäftseinheiten und trägt die eigene Ergebnisverantwortung.

Der Vorteil dieser SSC liegt darin, dass Wissen und Erfahrung (Know-How) im Unternehmen bleiben und es keine Abhängigkeiten gibt, wie es bei einem klassischen externen Anbieter der Fall sein kann. Damit können Qualitätsmängel und Störungen im Prozess weitgehend ausgeschlossen, Redundanzen vermieden werden.

Keine Zentralisierung

Der Begriff Zentralisierung ist durch die Geschichte belastet und die letzten Jahrzehnte waren dadurch gekennzeichnet, dass kleine schlagkräftige und flexible Einheiten geschaffen wurden, die relativ eigenständig agieren konnten. Internes Outsourcing zielt nicht darauf ab, überbordende Zentralstellen wieder zu beleben. Vielmehr ist es eine Bündelung der Unterstützungs- und Hilfsprozesse im Unternehmen, um Redundanzen zu minimieren.

Beispiel 1:Ein Unternehmen mit 10 Filialen lagert die IT-Systeme (Auf- und Ausbau, Wartung) an eine selbständige Geschäftseinheit aus. In ihr sind in aller Regel die IT-Spezialisten beschäftigt, die davor in den Filialen verantwortlich waren. Das Know-How bleibt im Unternehmen, das Service und die Verfügbarkeit wird erhöht, die Ausfallzeiten tendieren gegen Null. Das IT-Service-Center budgetiert eigenständig, ein interner Verrechnungsprozess sorgt für den Ausgleich der Leistungen.

Beispiel 2: Ein Versicherungskonzern / Finanzdienstleister lagert alle Aktivitäten für Aus- und Weiterbildung an eine eigenständige “Bildungs-GmbH” aus. Die bisher in den Zentralstellen tätigen Trainer und Administrativkräfte werden in dieses Unternehmen eingegliedert. Die Aus- und Weiterbildungsprozesse werden standardisiert und haben landesweit den gleichen Qualitätslevel. Das Budget wird durch interne Leistungsverrechnung aufgebracht.

BPO als Strategie

Dabei werden ganze Kernprozesse oder Unternehmensbereiche (extern oder intern) ausgelagert. Dies ist grundsätzlich keine Neuigkeit in der Betriebswirtschaft, das gab es schon vor hundert Jahren und mehr. Tatsächlich beschreibt Business Process Outsourcing (BPO) die Strategie, wenn Kernbereiche aus einem Unternehmen herausgelöst und ihnen die volle Verantwortung für das Geschäft übertragen wird. Das kann die Buchhaltung, die Lohnverrechnung, die Rechtsabteilung ebenso sein, wie die ausgelagerte Fertigung von Teilkomponenten im Automotive-Bereich, um ein Beispiel zu nennen.

Bei derartigen Auslagerungen ist die Auslagerungstiefe vollständig, das heißt Infrastruktur und IT-Prozesse wandern mit. Das Kernunternehmen ist ausschließlich am Prozessergebnis interessiert. Die einzelnen Aktivitäten, deren Erstellung und Koordinierung ist Sache des externen Dienstleisters.

Überblick über die Formen des Outsourcings

Outsourcing kann unterschiedliche Formen einnehmen. Hier eine Übersicht:

Merkmale und Ausprägungen von Outsourcing-Projekten

Wie bei jedem wichtigen Strategieprojekt sind in erster Linie die Zielsetzungen zu bestimmen. Aus ihnen sind dann Auswahlkriterien zu entwickeln, einerseits für den Prozess als Ganzes, andererseits für die Entscheidung über den externen Leistungserbringer. Folgende Fragestellungen sind zu behandeln:

• Outsourcing-Fokus: Wie breit ist das Projekt anzulegen (von Task bis zu Prozess); welche Prozesse soll es umfassen.
• Anpassungsgrad: Wie stark ist das Unternehmen bereit, sich den Strukturen, Standards und Vorgaben des externen Dienstleisters anzupassen.
• Organisationsform: Welche Änderungen (räumlich / rechtliche) und Formen sind für die ausgelagerten Ressourcen vorzusehen.
• Migration: Welche Schritte und Abläufe sind erforderlich von der Ausgangsorganisation zur Zielorganisation.
• Dauer: Wie lange soll die Bindung an den externen Dienstleister sein.
• Kontrollmechanismen: Bestimmung der Key-Points für Weiterführung, Änderung, Abbruch.

Informationssammlung zur Entscheidungsfindung

Bevor der Startschuss zum Projekt erfolgt, auf alle Fälle noch vor dem definierten “Point of no Return”, sollte Klarheit über diese Fragen herrschen. Das sind vor allem zentrale Punkte, wenn es sich um komplexe BPO-Projekte handelt:

• ist eine finanzielle Beteiligung des Kernunternehmens am Zielunternehmen vorgesehen
• geht das Risiko vollumfänglich an den externen Dienstleister über
• welche Ressourcen (personell / materiell) sollen an den Dienstleister transferiert werden
• welche Service-Levels müssen vereinbart werden (Kosten)
• wie erfolgt das Projekt- und Schnittstellenmanagement

Zusammenfassung – Vorteile und Nachteile

Im Folgenden finden Sie eine Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile.

Vorteile

Der Idealfall ist eine Win-Win-Situation für Auftraggeber, Auftragnehmer und mglw. auch dem Kunden, dem Käufer des Projektergebnisses. Für den Auftragnehmer bedeutet es, dass Geld in die Kasse kommt, der Auftraggeber spart sich Zeit und Kosten und profitiert von der Kompetenz des externen Dienstleisters.

Kostenoptimierung und Prozessverschlankung sind die Schlagworte, die hinter der Strategie stehen. Zugewinn an Wissen und Erfahrungen, Steigerung der Qualität, weil beim Auftragnehmer höchste Spezialisierung zu erwarten ist.

Outsourcing erhöht die Flexibilität des Zielunternehmens, da keine personellen Erfordernisse und Abläufe (Personalverwaltung) zu Verzögerungen führen.

Nachteile

Es können Schlüsseltechnologien und Kernkompetenzen nach außen getragen werden und Kontrollverlust könnte die Folge sein. Als wesentlicher Punkt kann sich eine Abhängigkeit (personell, fachlich, strukturell) ergeben, die besonders bei sehr langfristigen Verträgen zu negativen Auswirkungen führen kann.

Es ist mit einem gesteigerten Kommunikationsaufwand zu rechnen, die Abstimmung der Abläufe und Prozesse kann zu vermehrtem Aufwand, in einigen Fällen zur Prozessverzögerung führen.

JuraForum.de-Tipp: Outsourcing ist kein trennscharfer Begriff und es können eine Menge Stolperfallen auftauchen, wenn so ein Prozess aufgesetzt wird. Es ist deshalb im Vorfeld in eine detaillierte Planung zu investieren, um vor späteren negativen Überraschungen gefeit zu sein. Über die Zusammenarbeit ist ein schriftlicher Vertrag zu errichten. Ganz besonders ist auf Garantien (Produkt / Leistung / Zeit) zu achten und ggf. das Procedere bei Verstößen (Pönale) festzulegen. Die Hilfe eines versierten Fachanwalts bei der Erarbeitung dieses Vertrags ist dringend zu empfehlen.

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